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傳統的企業財務管理主要關注資產賬面價值，注重利潤考核，忽視企業長期盈利能力和資金機會成本 。從價值管理角度，企業價值等于未來現金流量的折現值，取決于資金成本和投資回報率的高低。作為現代企業管理方式，價值管理一方面要考慮取得資產收益的時間因素，體現企業潛在獲利能力；另一方面要考慮資金機會成本及風險因素，從而統籌安排企業發展規劃，合理選擇投資方案，有效安排資金籌措，科學制定與價值增長配套的績效激勵政策和管理配套措施 。價值管理主要特征如下。

1.1價值管理的重點是現金流管理

與傳統的利潤管理不同，價值管理更關注企業未來現金流的創造能力。現代企業價值評估理論認為，公司價值是比每股收益、銷售和利潤增長等會計指標更為重要的決定因素，公司價值不取決于當前的財務賬面值，而取決于目標公司未來創造現金流的能力。現金流量是公司當前年度現金流出和現金流入的資金收付數量，代表著企業實際可支配現金數量的變化，本質上是投資者可獲得的貨幣化投資價值。現金流量管理是現代企業管理的一項重要職能，健全的現金流量管理體制是保障企業盈利能力和資金實力的重要保障。

1.2價值管理的難點是價值驅動因素管理

價值驅動因素是影響企業價值創造的關鍵變量，是決定企業未來走向的決定性因素，對企業未來經營活動具有重大影響。根據阿爾弗雷德·拉帕波特價值管理模式，影響企業價值的驅動因素包括現金流量和資本成本兩大類，具體指標包括銷售增長率、市場占有率、庫存周轉率、現金成本、凈利潤率、現金流量和加權平均資本成本等。價值驅動因素存在于企業生產經營的各個方面，涉及研發、生產、銷售等各個領域。企業價值管理的難點在于，把握當前及未來潛在的價值驅動因素，制定管理決策采用適當措施，有效提升企業價值。

1.3價值管理的核心是過程管理

價值管理的核心是將職能管理模式轉變為過程管理模式 。傳統職能管理模式的重心在資源審批前端，中間及末端管理薄弱或缺位，難以調動企業資源形成核心競爭力。價值管理的決策重心在于過程管理，包括戰略、組織、計劃、控制、評價及實施等全過程。公司運用價值管理方式進行戰略和日常經營決策，圍繞戰略實施及業績實現進行動態資源配置從而提升企業核心競爭力。

1.4價值管理的本質是人的管理

企業價值的實現依賴人的創造力和勞動付出，高素質和高技能人才是企業核心競爭力的不竭源泉。只有充分發揮人的主觀能動性，才能調動公司各項資源，并將其轉化為提升公司價值的各項行動。在企業實施價值管理過程中，各項管理活動需要根據價值驅動因素分解為具體工作，最終落實到各個職能部門、項目組和個人。成功的價值管理行動需要充分調動所有成員的主觀能動性，通過企業文化和業績考核提升團隊合作效率，實現企業的價值創造。

2.價值管理研究發展狀況

企業管理發展歷程大致分為 3 個階段：一是 19 世紀末至 20 世紀初，從古典管理理論過渡到科學管理階段；二是 20 世紀 80 年代，以豐田汽車為樣本的精益管理階段；三是 20 世紀末，以價值鏈管理為核心的企業價值管理階段。盡管學術界對企業價值管理有不同闡述，但從本質上來看，價值管理是協助企業整合各類資源實現價值最大化的方法和工具，通過調整企業發展戰略，實施價值驅動因素分析和流程再造，充分發揮現有資源潛力，實現價值目標預測、驅動因素分析、價值評估和問題處理的閉環循環管理。價值管理的最終目標是追求企業利益相關方的價值最大化，實現股東價值最大化。

2.1國外研究綜述

1958 年 6 月，米勒教授與莫迪格萊尼對企業價值、資本成本等問題進行了科學分析 , 提出企業的價值與資本結構無關，而與企業自身創造現金流的能力相關 。通過投資決策的合理化，企業可以創造理想的經營活動現金流量，實現公司價值最大化。1969 年，經濟學家詹姆斯·托賓提出“托賓 Q 理論”，即托賓 Q 值等于企業市場價值與企業財產價值的比值。由于托賓 Q 值具有區分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，被廣泛應用于企業價值的研究。20 世紀 90 年代，湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發表《價值評估：企業價值的衡量和管理》，闡述價值創造的基本原理，分析企業價值創造的驅動因素和擴大企業價值的方法，探討企業折現現金流量評估模型和經濟利潤模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創造股東價值》的著作中提出價值管理原則，證實了競爭戰略和股東價值存在直接聯系，提出價值管理的核心是將價值創造的原則轉化為具體的價值管理實踐。

2.2國內研究綜述

我國在企業價值評估研究領域起步較晚，直到 20世紀 90 年代末，價值管理理論才被引入我國。我國學者對該領域的研究，大多是在國外理論和方法研究的基礎上進行整合創新，探索適應我國企業特點的價值管理。1995 年，楊忠直以案例研究的方式探討了資產評估的理論并建立了資產收益模型，然而并未對企業估值做進一步研究 。2000 年，汪平對價值管理三大驅動因素現金流、預算控制和資本成本進行研究 。2001 年，李麟和李驥兩位學者將企業管理機制、競爭優勢和企業價值進行結合研究 。2002 年，張振川探討了企業風險體系對企業價值貢獻的影響，并初步建立了始于戰略決策、終于業績考評的風險管理體系。2005 年，陳華敏指出必須強調企業因果價值體系的價值動因分析。李東、王翔等構建了企業價值戰略的 3個緯度，即獨特性資源開發策略、價值動力系統優化策略和價值形象資源開發策略 。何瑛提出以價值管理的理念整合企業各項管理實踐的全套管理系統。即通過有效的投資決策和實施來增加現金流量，通過合理的融資決策來降低資金成本，以完善公司治理制度、強化客戶關系管理優化組織與流程管理，加強風險管理作為保障，形成由戰略管理、績效管理和預算管理三者構成的閉環反饋循環系統。

3.我國石油企業實施價值管理現狀

我國石油企業實施價值管理始于 21 世紀之初，有的企業應用麥肯錫咨詢公司設計的模型及方法，開展油氣主營業務的價值評估和價值管理框架設計，但是應用效果和作用有限。目前，雖然有的企業在業績考核體系中嵌入了 EVA、FCF 等價值類指標，但無論是權重設計、績效考核和指標管理仍處于初步應用階段，我國石油企業距卓越價值管理企業標準還有較大距離，在價值管理實際應用過程中存在一些突出問題。

3.1企業對價值管理的戰略意義理解不足

我國石油企業實施價值管理以來，引入了 EVA 等考核指標，并將其考核權重放在突出位置。2014 年 1月 20 日，國資委下達《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，要求中央企業將價值理念全面融入現有經營管理體系，將價值管理制度化、工具化和信息化。價值管理要求用價值創造的思維和資本成本理念去調整和完善現有管理體系，使價值管理融入企業經營管理過程中，實現戰略、計劃、預算、考核和激勵緊密圍繞價值主線一體化運行。盡管國資委新的管理方式引起石油企業高度重視，但大多數企業領導及員工對價值管理的理解依然停留在考核層面，未能上升到管理工具層面。企業日常投資管理和經營決策依然是重規模、重利潤，對價值管理缺乏清晰而深刻的認識。有的高級管理人員甚至認為國資委的價值管理與企業管理體系存在沖突，缺乏對企業價值管理工作的戰略眼光和長遠認識。

3.2價值管理工具開發與信息化水平不高

國資委在中央企業價值管理體系建設中明確要求建立和完善價值診斷體系和指標監控體系。目前，我國石油企業在價值驅動因素分析、跟蹤、監控及管理方面，尚未實現規范化和信息化，跟蹤監測的深度、廣度和頻度不足。雖然中國海洋石油總公司（簡稱中國海油）建立了資產組合財務績效預測模型，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）也建立了海外油氣項目價值評估模型等價值管理工具，但均未實現線上管理和動態監控，管理工具應用價值和作用有限。在價值管理過程中，為價值管理提供實時驗證的信息系統是價值管理成功的關鍵。利用信息系統采用現金流法對項目未來價值進行動態監控，能夠全面反映企業實際價值和發展潛力，對提高管理者資產優化管理和決策、最大化企業價值具有重大戰略意義。

3.3現有預算管理體系突出財務而非價值

我國石油企業大多具有國企背景，需要承擔較多社會責任。企業總體資產和人數規模較大，下屬企業層級較多，價值鏈條長。從現有資金預算管理體系來看，我國石油企業預算管理重點突出財務預算而非價值預算，對國資委所要求的價值管理提升，多數石油企業僅落實在指標考核階段，并未實現真正意義上的全面價值管理。財務預算的弊端在于“資源限定”式思維，企業投資決策和戰略實施大多依賴現有資源數量多少，未能從價值增長角度考慮企業長遠發展。這種計劃體制下的資金管理方式，過度依賴集團上層的資源分配，容易導致信息失真，脫離市場錯失良機，難以真正起到計劃和控制的作用，與建設國際化大型石油公司的目標還存在較大的差距。